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流程管理的23个Q&A:澄清我们对流程管理的误解
浏览数:1982   发布时间:2018-7-5

一、流程管理容易导致僵化,不能适应业务的灵活性

流程管理可以对不同层次流程(1-5)、不同成熟度的流程采取不同的管理方法,该规范的规范,该灵活地灵活,来适应业务的特点。

流程管理也需要由流程团队来进行持续的改进,适应业务的变化。流程管理绝对不能僵化,不能一成不变,要随着业务最佳实践的变化而变化。

二、 流程管理会影响创新、影响人的激情发挥

流程管理与创新并不矛盾,反而能够促进创新工作。例如,产品研发的流程管理,能够使营销、客户、设计、制造、成本等部门的紧密协作,促进决策的透明度、决策所需的输入输出信息质量的一致认识,大大提高效率。参与各方不需要当心、猜测其它专业的做法与自己的配合情况,可以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优势。例如,华为公司1998年与IBM合作建立集成产品研发流程IPD”,极大地改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等部门合作中的混乱做法,提高了研发的效率和成功率,促进了海内外市场业务的快速发展。2008年,华为公司申请的专利是全世界第一。

三、 流程不能标准化,因为各地业务情况不同

流程标准化,不是一刀切、只有一个标准,可以有多个标准来适合不同的需要。同一个流程的运作在不同城市根据情形可以有所不同。流程的标准化可以在不同层次进行,可以先在高层次的流程实现标准化,等条件成熟后再在低层次流程进行标准化。一定程度的标准化对于集团公司来讲,非常重要,是降低成本、发挥规模优势的做法。

四、 精益流程管理就是精细化管理,精益=精细化,流程管理越精细越好

精益不等于精细化,精细化是精益的一种表现形式。精益是根据客户的关键需求,平衡质量与成本(性价比),消除浪费,高效率地完成任务。对于客户不在意的产品或服务细节(客户不愿意为之付款的),过度的精细也是浪费,因为客户不认可过度精细带来的价值。所以,流程管理不是越精细越好,要根据情况,该精细的就精细,该粗放的就粗放。 随着客户需求的提高、降低成本和提高效率的要求、企业管理成熟度的提高,流程管理往往会越来越精细。

五、参与流程管理工作是在日常运营工作之外的额外的工作任务

流程运营本身就是业务运作,是把业务活动作为流程要运作。流程的持续改进是为了把业务做得更好,是业务改进的工作。所以,业务人员参与流程管理工作不是额外的工作任务。业务流程管理不只是流程岗的工作,业务流程的负责人是业务人员。流程岗作为流程管理的专家,可以参与、帮助流程的设计与优化。

但是,如果流程管理的手册或说明书与实际业务运作脱节,就会导致额外的工作。

六、流程管理是总办和流程岗的事情,业务部门不需要参与

流程管理的职责属于运作流程的业务部门。业务部门通过流程管理来把业务运营做到更好,是流程的负责人,对流程运营的结果负责。流程岗是流程管理的专业人员,掌握流程管理的方法论和工具,负责一线公司整体流程体系的管理和协调,作为专家也帮助业务部门进行流程优化工作。

七、进行流程管理仅仅是为了控制风险,防止工作中出错

控制风险很重要,是流程管理的目的之一。流程管理还有其它重要目的:产品或服务的质量、工作效率、客户满意度、成本/ 费用、速度等。

八、我们有制度,就不需要流程了

制度是规则、规定、要求,规定什么可以做,什么不可以做。简单的制度也可能包括简单的实施步骤。流程是关于如何做、如何组织工作以获取结果、多步骤和人际协调。通常情况下,有了制度还需要流程来实现制度的要求。在流程手册中,要说明与流程相关的制度要求。

九、流程管理是管理业务运作的步骤,只要有流程运作的步骤次序正确就行了

流程的执行步骤是流程管理的重要部分,但只是一部分内容。

流程管理的其它内容:流程步骤的执行人及其技能要求,关键步骤的输入输出的内容、表单、模板和质量标准,执行流程步骤的知识管理(指引、技巧、经验教训等),流程的输出/输入/过程的绩效衡量标准KPI,流程团队的管理(组织结构、流程负责人、绩效管理),流程运作的机制(回顾会议、持续改进PDCA)

十、流程管理只对事务性工作和中基层员工有效,不能帮助决策工作,高层经理不需要参与流程管理。

流程类型中有事务型流程,也有决策型流程。有时候,决策型流程的管理对企业的经营管理影响更大,例如,战略管理中的季度回顾和调整流程、月度的经营例会流程、投资决策流程。高层经理需要参与到这些流程管理中。

事务型流程是完成设计、生产、销售和服务等工作。流程体系关系到企业战略的落地、组织结构的最优化、业务绩效的改进,高层经理需要参与到流程体系的优化与创新活动中、对关键流程的绩效监控中。

十一、流程管理与公司的战略无关,只是解决运作问题,高层经理不需要参与

流程管理的重点工作与企业战略密切相关。战略选择的变化,将引起企业运作方式的变化、关键业务流程的变化。每年在制订战略或年度重点工作计划后,要明确战略是如何实现的,哪些业务流程需要进行再造或优化,来实现战略目标。所以,高层经理需要参与。另外,除了事务性流程,还有决策流程,高层经理也要参与这些流程的运作。

十二、流程管理中各个节点要尽快把任务完成,传到下一个环节去,质量有问题可以再返工。

流程管理强调第一次就把事情做完不把问题流到下游去第一次把事情做对的成本最低。所以,每个环节都要把工作做到位,达到输出质量标准后,在交给下一个环节,避免返工、造成浪费。

十三、流程管理如何促使专业部门的交圈、高效协作,促使真正团队的高效合作? 流程管理通过明确界定流程的活动步骤、执行各步骤的岗位职责、各个活动的输出和输入的质量标准、KPI指标等,使流程可视化和透明化,并在流程运营中不断持续改进,促使流程运营中各个岗位的高效合作、不把问题流到下一步,使流程团队成为高效合作的团队。

十四、通过流程管理来解决问题,速度很慢,经常要几个月才能优化一个流程,不能用来解决紧迫的业务问题。 完整地完成一个较大规模的集团业务流程再造或流程优化项目,从问题的界定、数据的收集与分析、产生问题的原因分析、确定关键原因、提出改进方案到试点,通常需要几个月时间。但是对于一线公司一个不是很复杂的流程优化项目,可能几周时间就完成了。对于由流程团队进行的流程持续改进或流程更新,可能几天就完成了。例如,对于经营管理中出现的风险问题,从流程管理的角度来发现问题、弥补漏洞,可能一天就完成了。所以,通过流程管理来解决问题,速度不一定慢。

十五、流程管理一定需要信息系统支持

流程管理不是都需要信息系统的支持。K2ERP等信息系统可以很好地集成流程、使流程自动化、提升流程管理的效率。流程越复杂,信息系统就能够发挥作用。也有很多流程不需要信息系统的支持。例如,很多决策流程,虽然IT系统可能可以提供一些决策支持的信息,但是决策流程的运作过程中可以不用IT系统。其它流程,例如,学习流程、主管与员工的11工作回顾流程,也不需要IT系统。随着信息技术的发展,IT将影响到越来越多的流程管理。流程越复杂,IT系统能够发挥的工作就越大。在上个世纪80年底末,正在IT技术的发展促进了大规模的企业流程再造。

十六、流程管理与知识管理是两个不同的东西,没有关系 流程管理和知识管理要紧密结合起来,两者才能发挥更大作用。要执行好流程管理的各个重要环节,需要总结经验教训、技巧、指引,形成知识管理,在执行中重复使用,避免重复错误或重复创新。知识管理要真正落实到工作中,也要落实到流程运作中,在流程环节中运用知识、形成新知识。在流程关键环节中进行知识管理,才容易学以致用、不断积累丰富经验。

十七、流程管理把事情做完就行了,不需要KPI管理 流程管理是关于如何组织工作以获取结果,需要制订KPI来衡量流程运作的有效性。这样才能了解流程运作的情况,进行PDCA持续改进。

十八、流程管理由各个部门的人员按照设计执行就行了,不需要组成一个流程团队,不需要流程负责人

复杂的流程管理需要一个由流程负责人带领的流程团队来运作流程,进行各个环节工作的协调、流程的持续改进、流程团队成员的绩效管理、新成员培训等工作。例如,流程负责人要定期召开流程团队的会议,回顾和检讨流程运作的情况、KPI状态,制订改进行动计划。

十九、流程管理离开领导的支持,也可以推动

有些流程管理工作,由流程小组就可以完成,不需要领导的支持。例如,日本企业的生产线班组、质量圈小组,主动对流程进行优化,把持续改进当作份内工作。但是,复杂的流程优化工作、涉及到组织结构变化的流程再造项目、跨部门的流程管理工作,需要企业领导的支持才能完成。

二十、流程管理设计完成、发布流程管理手册后就完成流程管理工作了 完成流程设计还未完成流程管理的工作,还需要成立流程团队、落实流程的运营机制、开始运作。流程团队还要持续对流程运营进行监控、持续改进。切不可只是在纸上完成流程管理,而是要在业务活动中进行流程管理,创造价值。

集团的流程管理部门可以定期评估流程运行的情况、KPI的状况,提出改进意见。

二十一、流程管理可以解决所有问题

不对,流程管理不能解决所有问题。流程管理可以有效地对重复性的工作进行管理,通过明确流程的目的、客户需求、输出、过程管理、输入等的管理,提高流程的效率。但是,流程管理不能解决员工的积极性、专业能力不足、专业技术等问题。流程管理也不适合用于项目管理工作、

二十二、企业历史更注重人治,所以从文化上,不太适合流程型文化

在发展历史上,企业的发展往往依靠是老板、经理人团队的激情、理想、个人主观能动性,注重人治。后来业务复杂后,从个人奋斗过渡到跨专业的团队合作。当业务复杂性超越团队的能力后,就需要流程管理了,把团队合作的工作流程明确、规范地描述出来,避免猜测、误解,降低内部交易成本。

一般来说企业历史上也有一系列的流程管理文件、ISO9000体系,但是一些流程的运营、执行的效果较差,文件上的流程管理与实际业务运作相差很大,流程文件没有及时更新。我们需要业务人员加入到流程团队中,科学设计流程,实现的一致,不断优化流程来更有效地工作,加强流程执行的管理。

二十三、流程管理是制造业的东西,不适合地产行业

流程管理是对流程的管理,而流程是我们重复做事情的过程,流程管理也适合房地产行业。房地产业有多种属性,金融投资属性、制造属性和服务属性,其中的制造和服务部分就更加适合流程管理。地产开发流程,从获取土地到产品决策、设计、施工、销售、售后服务的顺序,流程管理发挥的作用越来越大。

二、 房地产行业不规范、管理不成熟、各地差异大、受政府影响大,不适合搞流程管理 房地产行业随着发展,越来越规范了,不管是政府部门的监管审批,还是与合作伙伴的合作。房地产企业的内部管理也越来越成熟、规范。虽然各地消费者的需求差异大,但是地产项目开发流程还是类似的,许多最佳实践是一样的。

流程管理可以对不同层次流程(1-5级)采取不同的管理方法,可以对高层次流程进行较规范的管理,而对详细流程进行灵活、因地制宜的管理方式,不给予太多条条框框,等到流程成熟后再更规范地管理。行业不规范、管理不成熟,往往是指详细的操作流程较难规范。

与政府相关的报批报建,也是一个需要有效管理的流程。我们要了解不断变化的政府规章制度、审批的手续,让公司内部人员清晰了解,通过内部多个专业的协作,提供符合规章制度的报批报建资料,才能较容易地得到批准。经验证明,超过一半的报批报建通不过原因,是房地产企业内部的流程问题,产生的报批报建材料不符合政府要求。 流程管理不是僵化的,同一个流程的运作在不同城市根据情形可以有所不同。有了流程管理,才能有效地持续改进。



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