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管理学“第一书”——《管理实践》
浏览数:644   发布时间:2022-4-22

“现代管理之父”德鲁克,是当代西方影响最大的管理学家之一,在管理哲学、管理原理、管理组织、高层管理等方面都有深刻研究和独到见解。

德鲁克对世界最伟大的贡献是创建了管理学这门学科,他所提出的影响最深远的理论是“目标管理”。他认为,管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标,指导和控制管理者的是行动目标,而不是他的老板。德鲁克最富洞见的看法是:公司是一个以满足社会需求为目的的,将人们联合起来的社会结构。

评论家认为,当时世上很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者:20世纪50年代初,他指出计算机终将彻底改变商业;1961年,他提醒美国应关注日本工业的崛起;20年后,又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀;20世纪90年代,他率先对“知识经济”进行了阐释。

“假如世界上果真有所谓大师中的大师,那个人的名字,必定是彼得·F.德鲁克。”——这是著名财经杂志《经济学人》对德鲁克的高度评价。

本书除了前言和结束语,共有包括绪言在内的六大部分。管理企业、管理管理者、管理员工和工作这三项管理任务贯穿全书,成为本书的主轴和精髓。

◎管理的三项职能

在绪言部分,德鲁克重点论述了管理的概念和职能。

“企业管理是独一无二的”,德鲁克认为,企业管理的首要任务是创造经济成果。在制定任何决策、采取任何行动时,管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果,比如为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等,但是,如果不能创造出经济成果,管理就是失败的。就这个层面而言,企业管理不可取代。

由此他认为,管理层是工业社会所独有的经济器官,因为管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。

德鲁克认为,管理的职能包括:管理企业、管理管理者、管理员工和工作。这三项职能都能够分别加以分析、研究和评估,并且区分目前和未来的状况。但是,在日常管理工作中,我们无法把它们清楚地区分开来,也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开。

因此,任何管理决策都会影响到管理的三项职能,而且必须将三者同时纳入考虑。我们甚至不能说其中任何一项任务比其他任务更重要,或需要更高超的技术或能力。尽管我们说企业绩效是第一位的,但是无论管理层多么懂经营,如果企业不能健全运作,也就没有企业绩效可言。如果对员工或工作管理不善,也会是这样的结果。

从另一个角度来说,在实际操作中,管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。也就是说,在同一时间内履行的是三项而不是一项职能,由同样的人履行并由同样的人完成这些职能,执行同样的决定并推行同样的决策,实际上是管理者独特的状况。因此,在回答什么是管理层、管理层在做什么这些问题时,我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构,它既管理企业,又管理管理者,也管理员工和工作。缺掉其中任何一项,就谈不上管理。

◎第一项职能:管理企业

德鲁克对管理的三项职能分别进行了阐述。本书的第二部分,主要阐述了第一项职能即管理企业,并得出“顾客是企业的基石”这一结论。

如果我们想知道企业是什么,必须先了解企业的目的是什么。德鲁克认为,关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义,那就是创造顾客。

德鲁克解释说,市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的,而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求,只有采取行动满足了需求之后,顾客才真的存在,市场也才会诞生。否则,之前的需求都只是理论上的需求。

可见,是顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时,才能把经济资源转变为财富,把产品转变为商品。企业自己怎么看自己的产品,其实并不重要,顾客才是关键,顾客购买的是什么,他心目中的“价值”在哪里,才具有决定性的影响。

德鲁克说,顾客是企业存活的命脉,只有顾客才能创造就业机会,“顾客是企业的基石”。社会将能创造财富的资源托付给企业,也是为了满足顾客需求。“我们的事业是什么”并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。

企业必须掌握创造财富的资源,以达到创造顾客的目的。因此,企业重要的管理功能之一,就是有效地利用一切创造财富的资源,以最少的努力,获得最大的产出。

由此来看,管理企业是一项创造性的而非适应性的任务,管理层需要创造经济条件或改变经济条件,而不是被动地适应经济条件。

◎第二项职能:管理管理人员

本书的第三部分主要阐述了管理的第二项职能:管理管理人员。德鲁克以福特汽车的事例,阐述了管理管理人员的三个要求。

德鲁克认为,企业的许多根本性问题,比如工作程序、组织结构、激励方式、领导方式等,必须在管理人员当中加以解决。管理人员是企业的基本资源,是最稀有的。对管理人员管理得好不好,决定了企业的目标能否实现。在法律上,企业所有者可能是管理人员的“老板”,甚至在某些情况下,老板享有无限的权力。但是在本质上,管理人员的功能和责任永远由企业的任务来决定,而不是通过老板的授权来决定。

因此,管理管理人员的第一个要求,就是要使管理人员个人面对企业的目标,他们的意志和精力要用在达到这些目标上,这就是所谓的“目标管理与自我控制”。目标管理的最大优点是,它使管理人员能够控制自己的行为,通过自我控制进行管理,从而代替通过统治来管理。

但是,管理人员个人也需要付出必要的努力,产出企业要求的成果。在安排工作内容时,必须以能达到最大的绩效为前提。因此,管理管理人员的第二个要求,就是为管理者的职务建立适当的结构,即下级向上级负责;上级向下级提供协助;所有管理者的职务结构都指向企业的绩效目标。

管理管理人员的第三个要求,是在组织中建立正确的精神状态。虽然管理人员都是独立的个体,但他们必须在团队中共同合作,这类组织的团体总是会形成自己的特质。虽然这种群体特质是经由个人以及他们的目标、实践、态度和行为而产生的,但组织产生的却是大家共有的特质。即使创始者已不在,这种群体特质仍会长存,并塑造新进人员的行为和态度,决定谁将在组织中脱颖而出,以及组织是会肯定和奖励卓越的表现,还是成为平庸者的避风港。

德鲁克还谈到了组织结构。他认为,组织本身不是目的,而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺的工具,错误的结构会严重伤害,甚至摧毁企业经营绩效。不过,任何针对组织的分析,都不应该从讨论结构开始,而必须先做经营分析。讨论组织结构的第一个问题应该是:我们的事业是什么?

◎管理的结构

本书的第四部分主要阐述了管理的结构,通过对活动、决策与关系等进行分析,讨论了管理的结构、最终的检验标准及绩效。

德鲁克认为,要知道达到某一个企业目标需要什么结构,有三个具体办法:活动分析、决策分析和关系分析。这三种分析应当尽可能明确而不烦琐。不管企业有多小,有多简单,都应当把这看作是一项必须完成、而且必须做好的任务,因为只有通过这些分析,才知道企业需要什么样的结构。

组织结构应满足三个要求。首先,它必须是使企业能够运行的组织;其次,组织结构要使管理工作的层次尽可能少,建立尽可能简单的指挥系统;最后,组织结构必须能够培训和测验明天的最高管理人员。

要想满足这三个要求,只要有可能,就必须根据联合分权制的原则,把这种活动结合成一个整体。这个原则是把各种活动组织为独立自主的产品业务活动,各有自己的市场和产品,有自己的盈亏责任。在这个原则行不通的地方,就必须使用职能分权原则,这种原则是设立一个完整的单位,对企业生产过程的一个单位的主要活动负最大责任。

但是,无论是联合分权制还是职能分权制,都要在整个企业有一个共同成员意识,这是从多样性中求得一致性。健全的组织结构未必能产生良好的效果,但正确的组织结构却是必要的基础,没有这个基础,其他一切都是徒劳。

德鲁克提出,企业的规模大小和企业的每一个发展阶段,都有自己的问题和典型的弱点。比如,小企业和发展中企业的主要问题有:规模太小,支撑不起它所需要的管理机构;大多属于家庭所有;最高管理人员眼光狭窄。而大企业和特大企业的主要问题有管理班子自我满足等。

◎第三项职能:管理员工和工作

本书的第五部分主要阐述了管理的第三项职能:管理员工和工作。德鲁克以其绩效为核心的整体观,主张雇佣整个人而不是一双手,并以IBM的故事为例,描述了创新的实践价值,使员工有成就感与满足感,进而创造巅峰绩效的组织。

德鲁克认为,员工也是一种资源,与其他资源不同,人们只能雇佣整个人,而不是人体的某一部位。怎样才能让员工心甘情愿地为达到企业目标而努力?又怎样才能让员工乐于接受变革?这是许多管理人员面临的两大难题。对企业而言,必须把薪资当做成本。对员工而言,薪资是收入,是个人或全家生计的来源。对企业而言,利润是维系企业生存所必需的;对于员工而言,利润是别人的收入。另外,员工的要求除了经济报酬,还需要获得职位和职能上的满足。

德鲁克认为,要把员工组织起来以求最大的效益,就必须对每个人的工作进行设计安排。基本原则是:第一,运用科学管理的原理去分析工作和组织工作;第二,通过改善工作中的每个动作或者工作的一个个组成部分,能够使工作的进行得到最快的改善;第三,做这些动作的顺序一定要有系统地规定好,而且要按照工作的逻辑流程来做。

要把员工的工作积极性调动起来,有四种办式:一是慎重安排职务,二是设定高绩效标准,三是提供员工自我控制所需的信息,四是提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。这四种方式都非常必要,缺一不可。

◎管理人员的特殊任务

本书的第六部分阐述了管理人员及其工作、决策,以及未来的管理人员的职责,反复强调责任的重要性。

德鲁克认为,管理人员有两项特殊任务,是企业中其他人不需担负的:第一项任务是创造出一个真正的整体,这个整体要大于它的各个组成部分的综合;创造出一个生产实体,其产出大于所有投入资源的总和。

为了完成企业任务,管理人员必须善于发挥资源优势,尤其是人力资源方面的长处。因此,管理人员必须能平衡和协调好管理的主要功能:管理企业、管理管理人员、管理员工和工作。任何决策或行动如果为了满足某个功能的需求,而削弱其他功能,那么将削弱整个企业的实力。企业的决策和行动必须能兼顾这三个领域的需求。要创造真正的整体,管理者还必须在采取每个行动时,同时考虑企业的整体绩效,以及需要哪些不同的活动来达成一致的绩效。

管理者的第二项任务是:协调每个决策和行动的长远需求和眼前需求。无论牺牲长期或短期利益,都会危及整个企业。换句话说,他必须一方面埋头苦干,另一方面却放宽视野、高瞻远瞩。

管理就是决策的过程。无论管理者做什么,他都通过决策来完成工作。这些决策可能是例行工作,他甚至没有意识到自己做了决策。这些决策也可能影响公司的未来,需要经过多年系统化的分析才能做出。

仅仅找到正确的答案还不够,更重要也更困难的是:做出决定之后,如何有效采取行动?管理者关心的不是知识,而是绩效。最没用的做法就是找到了正确答案后,却束之高阁,或决定了正确的解决方案后,负责推动方案的人却默默抵制这项决策。决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容,都能与企业整体目标相呼应。

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