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“经验”之谈
浏览数:1170   发布时间:2022-8-9

《伟大的组织者》初版于1960年,系戴尔最著名的著作。

从管理学诞生起,就一直有人试图构建起一种普遍适用的管理知识体系。泰罗在20世纪初期就提出,科学管理不但适用于工厂,而且适用于农场、家庭、学校和国家。20世纪60年代,孔茨作为管理过程学派的代表人物,提出了管理学的普适性概念,他认为管理工作具有“可转移性”。

对此,戴尔针锋相对地提出,不存在“能应用于各种职业的所有经理人员的管理理论”,管理学研究应该老老实实地去追踪具体的“伟大的组织者”,而不是忙于概括出普遍真理。他认为,真正的管理知识来源于管理者的成功经验。

通过对通用汽车公司、杜邦公司、国民钢铁公司、威斯汀豪斯公司等大企业以及它们的“组织者”的研究,戴尔形成了“经验主义”理论体系。他将这些研究案例和研究成果予以总结,形成了这本《伟大的组织者》。

本书解读

本书除序言外,共有6章。第1章阐述组织理论的一些基本原理,第2章到第5章分别介绍了通用汽车公司等公司中一些“伟大的组织者”的成功管理经验,第6章论述了“经营管理者对谁负责”的问题。

◎组织理论的基本原理

在序言中,戴尔首先提出,对企业管理经验的研究,最好使用比较方法。但是,要使组织的比较研究有用,必须满足一些条件和要求。他列举了一些比较重要而又易于忽略的要求和条件。

第一,有一个概念的框架。研究者在比较时,肯定要分析各种组织的不同点,并根据这些的不同点类型进行归纳,放入统一的框架。如埃里克·弗罗姆把经理人员分成容纳型、储藏型、利用型、推销型、生产型等。

第二,要有可比性。如果差异很大,比较就显得毫无意义。

第三,比较对象要有目标。如果不知道组织的目标,我们就无法对比较工作的结果进行评价。

第四,恰当性。所做的比较工作和得出的结论必须是恰当的,应该是在既定的条件下,能够适用于提出的假设。

当然,如果能发现可以像公式一样应用于所有组织,或至少应用于所有工商业组织的普遍适用的组织原则,那就极为方便了。但这种希望是不现实的。

戴尔说,“组织理论的 ‘原则’——如果它们是名副其实的——应该提供相当精确的预见。它们应该起作用。例如,如果把一系列复杂的相互联系的职能的领导者的下属人数限于5人以下,那就应该能使效果最佳。但是,这一具体形式的原则显然未能正确地得以验证。可以举出无数的例外情况。”

◎杜邦公司:系统化的先行者

戴尔在本书中用大量篇幅来介绍具体的企业案例,通过分析这些企业的成功管理经验,来进一步论证他的观点。首先,他就提到了杜邦公司。

杜邦公司取得成功,主要原因是建立了系统化的组织和管理。但仔细考察就会发现,并不是集体工作本身使杜邦公司取得成功,也不是当时流行的“伟大理论”或粗暴的个人主义的“恺撒式”管理,尽管这两种因素都有一些。实际上,有一些更复杂更微妙的条件使得杜邦公司取得成功。

杜邦公司的集体经营,很像生物学上的集体生活。在生命的起源中,有少数细胞在某时某处聚在一起形成一个有着共同利益、具有某种集体利己主义的集群。在同其他生物体的关系方面,这个集群仍像一个利己主义者那样行事;但这个集群中的每一个成员都为其他成员的利益而努力,因为整体的力量取决于其各个组成部分。在其为生存而斗争的过程中,这些细胞发现,大家待在一起,互相依赖是有益的,其中的大多数甚至最终学会了共享统一生活。

杜邦公司的哲学方式中,似乎有着两种主要的潮流:理性主义和实用主义。实用主义的方法,就是试图通过追踪每一观念的实际后果来予以解释。

杜邦公司的管理当局也坚持基本的理性主义准则,如私人资本主义的规则和标准、风险与控制的一致性等,这些准则既适用于企业没有束缚的活动,也适用于其投资的监督。这些理性制定的和以经验为依据并加以检验的基本准则,构成了管理和组织准则的框架。

◎斯隆和通用汽车:成于组织和管理

解决创业天才的继任者所碰到的问题的最好例子之一,是美国通用汽车公司前总经理、以后又担任该公司董事长的艾尔弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。

通用汽车公司的创建者是威廉·杜兰特,他把许多小企业结合成为一个公司。但是,杜兰特不善于运用会计来提高公司绩效,缺乏库存控制,不能虚心接受别人建议,随意作决策,又碰上经济不景气,以致通用汽车公司陷于困境,其后由升任通用汽车总经理和总裁的斯隆进行改组,取得了巨大的成就。

1920年,斯隆提出了一份关于改革通用汽车公司组织机构的建议书,该建议书依据的是以下两条原则:每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制,使之能充分发挥主动性并得到合理的发展;某些中央组织职能对公司活动的合理发展和恰当协调是绝对必要的。

公司在组织上划分为两大类:重大控制和经营控制。重大控制主要体现在董事会选出的两个主要委员会。这两个主要委员会是财务委员会和经营委员会。经营控制由总经理在重大控制规定的范围内行使。总经理领导各个作业单位,这些作业单位以共同特点为依据合并成为一些集团。

组织机构完成后,斯隆及其集团提出了一种所谓的“经营管理意识”,即迅速引入新的管理技能,作为一种吸引和保持杰出经理人员的手段。它实质上是一种对经营管理过程进行思考的方法,基本思想是:经营管理过程应该分权化,考核或控制则应集权化。

分权化理论所依据的是一种类似于原子竞争理论的思想——公司每一项自我足以独立的活动,就在自由企业体制规则的总框架内自主经营。经营自由能够使每项活动及其领导者做出最大的贡献;不过,经营自由受到否决权的制约,协调的控制制度规定了行使否决权的范围。“分权经营和协调控制”对于能干的人无疑有一种强大的吸引力,使个人有巨大的发展机会。

◎韦尔和国民钢铁公司:反传统观念

美国企业界的绝大多数伟大的组织者,都是大公司创立者的继任者,而不是创立者本人。不过,国民钢铁公司的创立者欧内斯特·特纳·韦尔是一个例外。

具体来说,韦尔的成功秘诀可以归纳为以下几点:

一是有终生计划。韦尔在决定离开美国钢铁公司时,明确树立了建立美国最大的综合性钢铁公司之一的目标。

二是灵活性。韦尔对他的基本目标虽然坚定不移,但在实现目标的途径上却常常很灵活。他并不墨守成规,只要有助于实现其目标,他会马上改变。

三是坚决执行计划。韦尔的长期目标被分解成为一些年增长率。他应用“责任会计制”,使每一个经理人员严格地在数量和质量上对成果负责,即使在萧条最严重的时期,他也要求自己和同事坚决地执行计划。

四是亲自监督和辛勤工作。他并不让自己完全脱离业务细节,他通过对各地的经常电话联系和访问来保持联系。

五是平等的高层结构。韦尔付给高层管理结构中其他人的薪水,同自己的薪水一样多,因为他认为他们对公司做出的贡献同自己的一样大。

当然,韦尔的个人素质中,也有一些有助于他取得成功的条件,这些条件是:他有高度的逻辑思维,有创新的性格和冒风险的能力,有取得成功的坚强意志并使目标简洁明了,具有丰富的技术知识,有充沛的精力,言行一致等。

◎威斯汀豪斯公司:集权化对分权化

与上面三家企业不同,威斯汀豪斯电气公司总裁罗伯逊面临着更困难的形势:经营管理人员并不拥有本公司的大量股份,因而无法提供特别的激励,从创始人开始的集权控制便从未放松过。

罗伯逊既要把一个严密集权化的集团拆开来,又要保证其协调与控制。考虑到问题的复杂性以及没有前人的经验可循,他制定和执行了一项可行的改组计划,这一计划大致分为三个部分。

第一,作业活动的分权化。在分权化过程中,许多不同作业的工厂,按照产品的类似性归并为6个产品事业部、4个产品公司和1个国际公司,各由一位经营副总经理领导。每个事业部和公司的经理有着更大的职权,可以部分地如同一个独立企业那样地经营其单位,只受总部规定的政策和控制手段的制约。

第二,总部建立“职能”参谋部门。任命了一批经营管理基本职能部门的首脑。这批总部人员不再是对各个生产单位发号施令的直线指挥人员,而是一个行使“间接”权力的“参谋”集团。

第三,建立中央控制系统。改组使得相当多的职责和权力从高级管理阶层转移到了现场,但同时又使得总部必须扩展参谋职能部门。总裁必须了解委授下去的权力是怎样在行使的,以便及时发现和改正失误,并对有成就者迅速给予报酬。这意味着一些专家必须加入到总部集团去设计和管理控制系统。

可以看出,威斯汀豪斯公司的这次改组工作规模很大,从结果来看,该公司在改组以后,无论在即时影响、短期影响和长期影响方面,都取得了很好的效果,具体表现在:由高级管理阶层做出的决策数大大减少,命令和信息传递得更快,责任与权力更加明确化,经理人员的士气由于改组而得到改善,各级的目标变得明确,各种职能部门之间协调得更好了。

◎经营管理者对谁负责?

通过对四个公司成功经验的总结,戴尔提出了一个更深刻的理论问题:企业的经营管理者应该向谁负责?通过对这一问题的经验解答,他对企业的所有权与经营权关系进行了深刻的理论反思。

戴尔认为,“伟大的组织者”之所以取得巨大成功,是因为他们几乎都在公司中有大量的投资,他们的利益同股东的利益密切相关。换句话说,所有者同经营者之间有效的权力制衡,是这些企业成功的共同因素。然而,企业发展的实际趋势是,经营管理者的权力日益增大,所有者渐次淡出,对企业的影响日微。那种资本家主宰企业的风光早已不再(杜邦家族和梅隆家族在美国是个例外)。对于这种已经消失的资本家,戴尔称其为“公司恐龙”。“公司恐龙”逐渐消亡,导致所有权对经营权的控制名存实亡,管理者只对自己负责而不再对其他任何人负责,会带来一系列恶劣后果,经理的报酬过高只是最明显的恶果之一。

管理者权力失去所有者权力的制约,企业绩效不佳,更严重的是道德和社会责任缺失,为政府权力侵入企业内部提供了动力和借口。小股东对控制经营无能为力,除了抛售股票,就剩下跳河一条出路。

政府加强管制和独立董事的设立,并不能使情况有所改善。企业责任的缺失,会导致更为激烈的管制措施,不幸的是,这些措施往往没有改善企业责任,反而增大了寻租可能。

“公司恐龙”的灭绝趋势无法被阻止,拒绝政府的介入又势在必行,在这种情况下,唯一的解决办法就是填补“公司恐龙”灭绝留下的权力真空。戴尔给出的解决办法是“进行独立审核的情况将会盛行”。

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